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管理者带团队最重要的三件事
2020-02-18   120次

管理者最核心的工作,就是带团队,没有之一。

 

就我个人的工作经验而言,要判断一个管理者优秀与否,不用看别的,就看其带出的团队优秀不优秀。能带出优秀团队的管理者,一定是好的管理者;反之,如果其带出的团队一般般,无论其个人能力多么强,个人魅力多么足,都算不上是一个合格的管理者,更别提优秀了。

 

怎样才能带出一个优秀的团队,有很多事情需要关注,各种管理理论、管理办法层出不穷,说都说不完。但是,当我们刨去这些繁杂细节的表象后,就不难发现,最重要的事情,其实只有如下三件。

 

第一件事:团队要有具体而清晰的目标

 

如果没有目标,对个人来说,会表现为没有干劲,不知道为什么而努力。对团队来说,也是一样。团队如果没有一个具体而清晰的目标,团队就会迷失方向。

 

目标怎么制定,是高还是低,长期的还是短期的,这些问题都因人而异,唯一可以确定的事情,就是团队必须要有一个目标,而且是实打实能用数字标记出来的那种目标。

 

比如,你带的销售团队,团队的目标可以是销售额到xx万,比去年同期增长xx%,比上个月翻一倍,人均销售量占到行业的前xx名等等,只要是有具体参数,都可以。但是,团队不能以超越自我、实现价值等这些主观性太强的东西来当目标。

 

数字的确是冷冰冰的,但同时数字也是最客观的。它能直接标识出团队的进度条在什么地方,做得好不好,一目了然。团队的目标一旦跟个人感觉挂钩,就会变得模糊,基本上就相当于没有目标。

 

团队不但要有具体而清晰的目标,而且要把目标准确地传达给每一位团队成员,耳提面命,反复提及,这是团队管理者的重要工作职责。

 

数字会带来压力,而压力会带来动力。

 

第二件事:工作效果可衡量,人人头上有指标

 

为团队里的每个岗位、每个人制定考核标准,是管理者的第二件事。记住,任何一项工作,只要是牵扯到个人看法,哪怕只是三五人的小团队,也会出现不同的声音,只有量化成数字,才可服众。

 

团队有了具体目标后,如何达成,自然就要靠团队成员的集体努力了。在一个成熟的团队里,每个人的工作效果都是可量化、可衡量的,人人头上有指标。只有在这样的团队里,才会体现出大家都渴望的公平。

 

大家一定见过类似的场景:工作总结会议上,大家评价小张的工作,小李说很好,小王说一般,小赵说稀烂。如果你是领导,你会听谁的?

 

答案是,谁的你都不会听,你只会听自己的。你觉得小张的工作好就是好,你觉得稀烂就是稀烂。这既是领导权威感的体现,也是管理不力的铁证。

 

不管你最后的结果是不是公允,只能说明一件事:你对小张的工作没有量化考核,靠个人感觉来定性,90%的几率会有失偏颇。

 

如何制定工作的量化考核标准,是有基本规则的。无论什么工作,在充分沟通的基础上,筛选出最重要的几项内容,别太多,三项左右即可,分别赋予相应的权重,总和100%。然后,结合团队的整体目标,分别标出达标值优秀值等,比如第一项占比50%,每月增长30%为合格,增长60%为优秀,以此类推。

 

下属在拿到这些量化指标后,就知道自己工作的方向和重点了,就不会茫然不知所措。到了考核工作的时候,数据一摆,谁干得好谁干得不好,哪个该奖哪个要罚,清清楚楚,也不会有什么争议。

 

第三件事:不论苦劳论功劳,拿工作结果说话

 

我们常说,管理者个人要感性,但管理本身要理性。公事和私事,一定要区分开来。

 

在互联网经济大潮的冲击下,很多传统企业都在纷纷转型,肯定会经历一些痛苦挣扎的时刻。比如,一个多年的老公司,有很多工年很长的老员工,从情感层面来说,公司也罢,领导也罢,对他们肯定是有感情的。可是,现在公司要转型,他们明显跟不上节奏,怎么办?

 

直接辞退,老员工会觉得不公平,自己在这里干了这么多年,就这样被扫地出门,不甘心。继续留用,新员工会觉得没前途,一帮啥也不会的小编在上面作威作福,谁受得了。

 

最稳妥的做法,就是不论苦劳论功劳,拿工作结果说话。颁布明文制度,为每个人制定KPI,规定期限内,不合格者,淘汰,优秀者,晋升。

 

这种做法,看似没人情味,然而在如今这么激烈的市场竞争环境中,却是公司保持活力的不二之选,也是最公平的做法。一个管理者,把团队带得越来越没有竞争力,让公司每况愈下,才是最大的犯罪。

 

团队不行了,公司垮了,当初留下来的人,又能落到什么好处?还不如在公司状况尚可的时候,优胜劣汰,给予补偿,重铸活力。

 

带团队的办法千千万万,不过仔细想想,多多少少等跟以上三件事有牵连。只要能把这三件事做好做实,带出的团队准没跑儿。

 

希望大家能早日带出让自己骄傲的优秀团队。


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